關鍵決策怎麼做？一套思維工具與價值觀的完整架構
我們每天都在做決策。
我們以為做出好決策，靠的是資訊與理性。但真正左右我們的，往往是被忽略的——我們怎麼理解世界（認知體系）、怎麼排序價值。
這篇文章是我試圖利用過去的經驗和學習，加以整合後的一套想法。它結合了三種思維工具（演繹、歸納、類比）與價值觀的建立過程，從理解世界的邏輯，到面對選擇的現實，再到情緒層面的自我和解，我自己的目標，是期望最終能形成一種可實踐、可修正的個人思維系統。
這不是一篇想說服誰的理論文章。我把它定位成「給自己的一份備忘錄」（也希望女兒長大後可以看），同時也許能對困在選擇中打轉的人有點幫助：
因為有時候，真正重要的問題，不只是「該做什麼」，還有「你願意為什麼付出代價？」
我發現建立認知體系更像是一個持續的實驗過程，先從學習與思考中快速得到一些「假說」，再經由生活中不斷觀察、判斷、犯錯，然後修正我們的理解模型。就像是你走進一片雜草叢生的荒野，像在荒野裡自己踩出的小徑，沒有明確導航，但每一步都踏實地決定了方向。
（在進入細節之前，依照慣例需要先下警語：我並非相關專業出身，對於有些概念或是名詞的解讀也許會有所偏頗，還請見諒。下面談論的個人想法，都是著重在如何將這些概念整合並應用至生活，而非討論理論的嚴謹性）
▉ 演繹、歸納與類比的三重工具
「為什麼我們需要建立認知體系？」
我們可以把「認知體系」比喻成獨門食譜，而「知識與訊息」就像食材——高手能穩定的做出極致的風味，業餘者卻可能只做出混亂的東西（絕大多數的時候難以下嚥，但也不排除偶爾運氣好創造出新組合），關鍵不在原料，而在背後那套能處理原料的「結構」。一個強大的認知體系，能夠達到高效率+效果+穩定輸出，藉由有效的知識，幫助我們判斷、行動、解決實際問題。知識的多寡不一定能給我們帶來認知能力的提升，而認知能力的應用必然包含有效的知識。很多時候，與其不斷追逐新知，不如打造一套能組織、篩選、應用知識的認知系統。
建立認知體系是一個動態過程。無論是學新東西、拆解一家公司商業模式、做長期決策，我認為最關鍵的不只是你知道多少，而是你能不能靈活運用以下這三種心智工具：
* 演繹法：從前人總結的通用原則出發，快速建立「初步可信的規則」與世界的骨架。它讓你在陌生領域不至於完全迷失。
* 歸納法：通過個人經驗為這骨架增添「肌肉」，使其更具適應性。
* 類比法：幫你從熟悉中找結構，把已知套到未知的情境中，快速應對變局。
▉ 演繹：用原則搭建邏輯骨架
演繹從通用原則出發，是進入陌生領域時最有效率的起點。它最大優勢在於效率。我們不需要每件事都從零開始摸索，前人總結的智慧——無論是經濟學的供需原理、心理學的認知偏誤，還是生物學的適者生存，都能成為我們快速建立認知框架的基礎，幫助我們省下大量試錯成本。「Don’t reinvent the wheel」，我們才有餘裕把時間花在更有趣的地方。
相對的，我們也不能把這種演繹法所得到的「通用型原則」當成萬靈丹——特別是牽扯到「人」這個變量的領域。很多時候環境變了，文化背景不同，推演出來的結果也可能會失準。使用演繹時，我通常只會給自己70%的信心水準（主要針對社會學科領域）——可以用來推理，但不該被它綁死。
Charlie Munger 所推崇的「心智模型」體系(mental model)，也可以看作是一種演繹法的延伸應用。他的做法是把來自不同學科的核心原則（經濟學、心理學、生物學、數學等）當成一種萬用工具箱。這些模型基本上就是已經被驗證過的推理框架，能讓人在不確定的情境中，快速從通則推導出具體判斷，是典型的演繹邏輯。「快速反應、不用消耗太多腦力資源、避免極端錯誤」對絕大多數的決策來說，就已經夠用了。
不過，Munger 更在意的是彈性與整合。他強調我們不能只靠一條邏輯鏈來解釋世界，而要培養跨領域思考能力。這使得他的心智模型體系，比起單一推理更像是一套多模塊組合技。也就是說，它雖然從演繹出發，但更像是在演繹、歸納、類比之間來回切換的混合策略（畢竟人家是幾十年練成的高手）。
▉ 歸納：用經驗調整與補強假設
演繹告訴我們世界「應該」怎麼運作，而歸納提醒我們：世界往往沒那麼配合你預期的樣子。我們要接觸大量的經驗、觀察個體差異、拆解異常樣本，問自己「為什麼這次不一樣？是我前提錯了？還是我忽略了某個條件？還是這只是統計上的變異？」這是一種修正與強化的過程，所以比起演繹，歸納需要更多主觀參與，也更需要時間和生活經驗。如果說演繹法的學習是「讀萬卷書」，那歸納的反思更多來自於「行萬里路」，兩者應該相輔相成。
舉例來說，經濟學教科書提到的黃金定律：「市場是最有效率的資源分配模式」。但我們一定親身經歷過，某些城市早期選擇的交通建設方案，就算一開始的方案是市場化競爭招標出來的，卻因為與後來的城市規劃沒有整合好，導致長期陷入擁塞與低效率的交通體系。
這種例子不屬於傳統市場失靈的四大可能性（壟斷、公共財、外部性和信息不對稱），也不是因為沒人知道怎麼更好，而是初始條件（當初的最佳解不是後來的最佳解，有路徑相依問題）與高固定成本，使市場黏在劣勢均衡中，缺乏足夠誘因去達到更高效率狀態。
歸納法的關鍵在於保持開放的心態。一條原則最難被捨棄的時候，不是在它出錯時，而是在它曾經成功過時。過去的勝利感，會讓我們對它產生忠誠錯覺，所以我們也需要練習心理上的斷捨離。每一個異常案例與預測失敗，都是重新校準認知的機會。當我們收集到足夠多的「例外」時，也許就該重新審視我們的基本假設了。通過歸納，我們讓理論更貼近現實，使得認知體系得出的結果更能應用，提升信心水準到90%以上。
▉ 類比：用結構做快速匹配與遷移
至於類比，則像是一種跨界思考的橋梁。當我們建立起許多個思維模型後，類比就像是大腦裡的模組化系統，讓我們用熟悉的東西來理解陌生情境，不用再重新學習原則出發演繹，也不用花時間累積數據去歸納。我們只需要問：「這跟我以前遇過的什麼事情有相似之處？我在哪裡看過類似的結構？外部環境有什麼異同的地方？」
我自己把類比當作一種偷懶的方法，當無法推理，數據又不足時，把熟悉的結構遷移到新問題上，類比提供「夠用」的理解模型，是一種高效率的決策捷徑。除此之外，它還可能激發創造性思維。當我們能夠從一個熟悉的結構中抽取出本質模式，然後將其應用到全新的場景中時，往往會產生意想不到的洞察。
但類比也有陷阱。它雖然能大幅提升我們的反應速度，卻有可能把表象的「像」，誤認為結構性的「像」。因此，用類比做決策時，高手通常刻意停下來問自己：「我怎麼知道自己在分析的是本質，而不只是表面的相似性？」這個習慣，才是真正讓類比成為智慧，而不單只是捷徑的關鍵。
總結來說，演繹法從通用的原則推導具體應用，讓我們在混亂中有方向；歸納法從個體案例提煉新規律去補充原則，讓我們在現實中不斷校準；而類比法則通過已知與未知的相似性，開啟創造性的理解路徑，讓我們在陌生中快速應對。這三種方式，並不是互相取代，而是互相補強。這樣的認知體系，既扎根於邏輯，同時又加強了知識更迭的動態性。如果你想把這三種思維工具用好，不妨在思考任何主題時，試著問自己以下四個問題：
1. 我正在用哪種思考工具（演繹、歸納、類比）？
2. 我作出的推論，需要依賴過去的哪個成功經驗？
3. 這次有沒有什麼變化條件是我必須要注意的？或是可能被我忽視的？
4. 這個判斷結果是通用，還是只是暫時適用？
這四個問題，能在每一次的思考機會中，強迫自己重新校準我們自己的認知體系，同時也讓自己有機會多練習如何使用這三樣工具。
▉將類比用於分析商業模式
在投資研究中，我們也會三種工具交互利用，而其中「類比」可能是最有趣的一種。舉例來說，許多不同的產業都有使用「剃刀與刀片」商業模式(razor blade model），舉例來說：
* 膠囊咖啡機：咖啡機便宜或打折賣，主要靠賣膠囊賺錢。購機即進入封閉體系。
* 遊戲主機(PS, Nintendo, Xbox)：主機幾乎不賺（除了Nintendo)，賺遊戲和訂閱，以及DLC、虛擬寶物等後續盈利來源。
* 連續血糖偵測儀（Continuous Glucose Monitoring)：接收器與傳感器分開賣，傳感器需定期更換，是主要收入與利潤來源。
* 體外診斷設備（In Vitro Diagnostic）：機器以低價賣進醫院（甚至用投放模式），靠後續高毛利檢測試劑賺錢。
這些模式都包含下面幾個相似之處：用戶黏著度高、供應商掌控耗材且耗材毛利高、經常使用快速擴張策略，先建立裝機量（installed base）、營收預測性佳。
那我們要怎麼比較這幾個例子中，哪一些模式比其他更優秀呢？這時候就要「同中求異」，我會看幾個方面：
* 儀器/機器收入與後續耗材銷售的比例：前者佔比越低越好（低ROI，甚至不賺錢），後者貢獻度越高越好。從這個角度來看，CGM和IVD勝出。
* 機器的產品生命週期：越長越好，表示不需要太多升級就可以鎖住客戶，也避免競爭者在產品迭代的前後殺入市場。從這個角度看，膠囊咖啡機最有優勢。
* 機器與耗材的利潤率：機器的銷售最好也能賺錢（或是至少不虧）。這裡面遊戲主機最差（除了Nintendo)。
* 對客戶來說，耗材是創收機會或是成本項：主要是看耗材的銷售量能不能持續上升，還是有一個自然上限。在這個例子中，CGM的傳感器對用戶就是一個成本項（一個月最多用3-4個，不會超過）。但在IVD中，耗材用的越多，表示客戶也賺的更多（病患需求高），所以客戶有動力去推廣新的耗材。至於遊戲機與咖啡機，它們理論上也沒有耗材銷售量的上限，但因為購買耗材的原因主要是滿足自己的需求，而非幫助客戶創造更高收入，因此也不如IVD。
* 未來新商業模式的機會：除了IVD以外，其他三種都有可能轉換成訂閱制（用固定收入、放棄上行空間，去換取更穩定與長期的客戶關係）。更重要的是，在原有模式下有沒有附加的機會，例如CGM蒐集的血糖資料，可以延伸出去做個人健康管理，或是和藥廠在RWE(real world evidence)上合作收取費用。遊戲主機曾經被給予厚望，希望能成為個人娛樂關鍵閘道，但後來被手機後發先至。在這幾個裡面，咖啡機最難出現新商業模式的機會。
這些對比的本質，其實就是一種結構遷移（structure mapping）：我們抽取出一組結構變數，然後比對不同場景在這些變數下的排列方式。這種思考方式，讓我們可以跳脫產業表象，進入商業模式的深層結構——思考的力量，不在知識總量，而在你如何轉換結構。
▉ 建立價值觀：你願意為什麼付出代價？
到這裡，你已經打造了一套不錯的認知系統。但你會發現，有些問題仍會在午夜夢迴讓你無法安心入睡，或是在做決策時常常心裡「虛虛的」。這不是因為你不夠聰明，而是因為這些問題，根本沒有可以比較優劣的標準答案。這就是價值觀的領域——你要為什麼付出代價？你無法忍受什麼？
有人喜歡用 Jeff Bezos 的「後悔最小化框架」（minimize regret framework)來做決策，但這背後真正起作用的，其實是你怎麼看待自己與世界，以及你願意承擔哪些代價。
認知體系告訴你「世界是什麼樣」，但價值觀決定你「想活成什麼樣」。價值觀沒有對錯，只有選擇。
每個人的價值觀，可能受到成長經歷、文化背景…各種外在因素的影響，決定我們怎麼看待世界。它深深影響我們的判斷與行動，也是我們做決策時最根本的出發點。與其說價值觀指引我們做「對的選擇」，不如說它幫助我們做出「忠於自己」的選擇。
我們常以為價值觀是一些美麗的詞彙，可以用來裝飾自我介紹的結尾——「我重視誠信、自由、創造力、家庭……」之類的。但我不同意：
價值觀並不是你喜歡什麼，而是你願意犧牲什麼。
這是一種否定論證的過程，就像辯證法，不斷透過否定錯誤的選項，才接近真理。說「不」，其實是為自己劃出邊界。真正的價值觀，是無數權衡與選擇後得到的產物。
你可能無法精確定義正義，但你知道你不能接受欺凌；你可能說不出自由的細節，但你清楚不想被控制；兩個不同的人對誠信的概念可能有所出入，但你知道自己的底線在哪裡。價值觀的建立，不是語言建構的，而是決策與痛苦堆出來的。這些否定反應，逐步挖掘出你行為後所代表的價值觀（相似於經濟學上的「顯示性偏好理論」，只是更為強調那個「被犧牲或放棄的選項」）。
你願意為自由失去穩定工作嗎？你會為誠信放棄一次能讓你翻身的機會嗎？那當工作和陪伴無法兼得時，你會怎麼排優先順序？
另外，就算是再核心的價值觀，也可能因為外部環境、資源稟賦與時間的改變而有所調整。拿我自己的例子來說，2015我被派去香港辦公室，那不但是個在公司裡面證明自己的好機會，也可以讓我接觸到更多資源，讓自己持續成長。但當過了幾年我女兒出生後，我發現這種相隔兩地的家庭模式，對於夫妻和親子關係的維持，有太高的隱形成本，我必須在不同的價值之間，重新思考並做出排序。
於是在跟家人討論後，我決定還是申請調回台北，這個選擇對於職涯上意味著某種程度上的犧牲，但我並不後悔這個決定。畢竟家庭關係是一輩子的，職涯則有太多不確定性，更何況就算運氣好，能夠在職涯再上一層樓，或是財務上讓家庭資產再成長個2-3倍，這些事件帶給我邊際上的快樂，也不足以抵銷多出來的成本（更何況關係一旦走下坡，就很難扭轉了）。當我明白沒有完美選擇時，反而能夠更清楚地看到每個選擇的真實成本，做出更加誠實的決定。
▉ 關於不完美的接受
我們都想要一套能應對萬變的系統。
認知體系為價值判斷提供理性基礎。當我們面對複雜情況時，演繹、歸納、類比這三種工具幫助我們分析現實，理解各種選擇的可能後果。但僅有理性分析是不夠的，我們還需要價值觀來決定什麼是重要的，什麼是可以接受的。
反過來，價值觀也會影響我們的認知過程。我們更容易注意到符合自己價值觀的信息，更願意相信支持自己立場的證據。這種偏見雖然不可避免，但當我們意識到它的存在時，就能夠更好地校正自己的判斷。
我們必須接受一件事：世界是灰階的、不確定的、不斷變動的，我們需要的是一套能「不斷修正自己」的框架，這個過程可能永遠沒有終點，只要別忘記那個最關鍵的原則：
認知體系要能擁抱例外，價值觀要能接受代價。
有必要再強調一次，我們都期望能找到一套聖杯系統，每次都能作出最完美的選擇。但現實是：沒有任何模型能幫你保證選對，只能讓你選擇之後不那麼後悔。
選擇的本質不是找對答案，而是「找一個你可以承擔、也願意承認的結果」，藉由「決定」來定義「你要成為什麼樣的人」。
所以才說——
認知體系，是你怎麼理解世界；
價值觀，是你怎麼面對自己。
完美主義想要一次做對，但人生更像是維修工——我們活著的任務不是設計完美系統，而是學會修復與重建。共勉之。