見樹不見林：我的失敗面試經驗與反省

(本文寫於2025/02/26)

最近和一些學弟妹及剛進入產業的後輩交流時，發現他們當下遇到的盲點和我十多年前的經歷有很強的既視感。所以想要透過分享一個我多年前失敗的小故事，幫助年輕的朋友在職涯初期能少走一些彎路。

▉ Fidelity and The 「P-test」

在2012年歐債危機的背景下，我第一份工作的避險基金因投資人撤資告終，年中時我開始四處找機會。其中一個是Fidelity International 在香港的大中華區分析師職位。

Fidelity的面試流程以以嚴苛和冗長聞名（至少在當時是這樣），經過2-3輪電話面試和適性測驗後，我終於在第三四個月進入最後關卡——「p-test」（prospectus test）。這是一整天的面試流程（on-site)，HR 安排機票和飯店，讓我提前一天飛往香港。第二天一早進辦公室，拿到研究標的，接著我被帶進會議室，裡面有公司招股文件和一台筆電（外接另一個大電腦螢幕）。我有4-5個小時的時間做研究（包含財務模型與和簡報）、對買賣推薦做出結論，並在下午3點鐘左右跟他們基金經理人做一個45分鐘的簡報（stock pitch)+15分鐘Q&A。

我被指定的研究對象是澳洲公司JB Hi-Fi——澳洲和紐西蘭最大的電子商品零售商，類似台灣的全國電子或燦坤。

▉失敗的面試

當得知研究標的是電子零售業時，我內心竊喜。在前一份工作中，我就覆蓋過多家「店數擴張」型商業模式的企業（例如：中國連鎖廉價旅館的如家、漢庭…等），同時對零售業的關鍵指標也相當熟悉（存貨週轉率與SKU選擇策略、單店現金流量/資本開支/利潤率、過往同店同比增長拆分成人流和客單價的方法…等），感覺今天的面試應該可以很順利。

於是我花了兩小時整理產業競爭格局及公司財務資料，再用一個半小時建立了一個極其精細的財務模型（以前的我對建立財務模型有異常的偏執），最後完成了一份中規中矩的簡報。

時間到了，HR帶我走出房間，來到走廊最後一間會議室。他敲了敲門，打開來之後我看到了四個基金經理人坐在裏面，包括Raymond Ma 以及大名鼎鼎的Anthony Bolton——有「歐洲股神」之稱，當時Fidelity的招牌人物（他前幾年才從倫敦搬來香港，面試前我還看了一小部分他那本「Investment Against the Tide」）。

我接上筆電，開始播放投影片，並且打開我的財務模型，準備被問到問題的時候可以隨時用數字佐證我的論點。

一開始進行的都蠻順利的，我也越講越有信心。直到我進入競爭格局的後半段，突然Anthony Bolton打斷我，問了一個問題：

「你分析了這麼多同業的競爭策略和JB Hi-Fi的差異化，但怎麼沒有提到e-commerce的影響？JB Hi-Fi自己的e-commerce策略是否有效？」（我忘記他明確的問題，但大意是這樣）

（補充一下當時的時空背景——2012年的時候e-commerce的討論熱度還不高，Amazon的股價才US$9-10。我面試前幾個月Alibaba剛宣布私有化他港股的B2B平台，而Alibaba的B2C部分在2014才在美股上市。而2012年京東還叫360buy。）

這個問題擊中了我的盲點。我在簡報中只用幾句話帶過 JB Hi-Fi 的電商業務（因為JB Hi-Fi年報只輕描淡寫幾句），我輕率的認為它當時銷售佔比太小，無需過多關注。隨著 Bolton 深入追問，其他三位基金經理人也開始圍繞這個議題拷問。我知道完蛋了，這場面試搞砸了。

不出意外，在面試隔週我收到的是制式的Thank you letter。

▉見樹不見林的教訓

面試失敗後，我做了一些反省：

* 忽視微小但可能重要的訊號：雖然在JB Hi-Fi的年報只有短短的幾句提到e-commerce（因為規模太小而沒有單獨列出銷售金額與毛利），但當時只有這個部分收入是以超高速成長（>60% y/y)，光這點就值得多花一點時間去研究（為什麼增長這麼快？公司打算怎麼做去抓住這個機會？競爭者的動向是什麼？）。它的高成長率顯示了未來的可能性，這才是基金經理人真正關心的問題。

* 過度依賴熟悉的做法：我過於專注於傳統業務的財務指標（存貨週轉、單店現金流、利潤率等），自以為抓住了重點，卻沒退一步看產業全局，

* 專業經驗反成盲點：正因為我自認對「店數擴張」商業模式太熟悉，反而忽略了新興趨勢帶來的變數。即使不將電商納入核心模型，至少也應將它列為「風險因素」或未來追蹤重點。

另外經歷了這次學習，我有一些新的感觸：

* 放大視角，確認方向後再行動：當我碰到問題的時候，或是在進行某個主題的分析，永遠都應該先後退一步(take a step back），然後花個10分鐘，仔細想想我現在走的「大方向」是正確的嗎？有沒有什麼顯而易見的東西是我可能沒注意到的，而不是一頭鑽進細節裡，嘗試找到那個小範圍內的最優解（就像梯度下降法的「局部最優」 vs. 「全局最優」）。

* 跳出「自以為」專業的思維框架：在產品設計或溝通中，我們常因專注於「自認專業的細節」而忽略更重要的問題：「站在客戶角度，什麼才是真正重要且有價值的？我現在的時間投入是否值得？」

總之，我認為在推進項目的時候，偶爾抽出一點時間去避免「見樹不見林」的問題是非常必要的，這並不會影響到整體效率，反而可能讓我們得到更好的效果。對於正在職涯起步的朋友，希望我這個失敗故事能提供一些正面的教育意義：技術細節固然重要，但永遠不要忘記嘗試從更廣的角度看事情，可能會帶給你不同的收獲。