我如何挑選夥伴/人才

(本文寫於2025/02/19)

上週末的時候跟Manny和Angela暢聊了一整個早上，由於曼報剛好在史無前例的第一次徵才，其中有個話題就是關於「怎麼挑選夥伴/人才」。在投資領域，選擇到一支股票的失誤只會讓你損失金錢（錯了停損就好），但我之前看過好幾個新創biotech 團隊，後續的發展順遂與否，很大一部分是來自是否找到適合的人才加入團隊。

（先作免責聲明——以下觀點皆為我個人意見，不代表其他任何人的立場）

▉我的早期做法

在我職涯的初期(Clairvoyance Capital），因為公司規模較小，我又算是比較早期的員工，所以有幸有非常多的機會可以參與到人才尋訪、面試及後續訓練的過程。當時，我們每個暑假固定招聘4-6位實習生，一年亦會招募1-2位全職Research Associate。我的選人邏輯主要落在兩大類型上：

* 傳統好學生背景+過往經驗可以證明有多工能力（multi-tasking): 大約佔90%的比例（以發出的offer來算）。通常這些人選都有還不錯的學業成績(>PR75)、不少課外活動（不一定要是幹部，但至少能證明他們不是只會悶頭唸書）、做過一些實習（能理解「職場想像」與「現實狀況」的區別）。

* 非典型人才但能展現street smart的潛力：大約佔10%的比例。如果是在大公司的體系，他們的履歷應該在第一關就會被篩掉（缺乏傳統履歷中的「關鍵字」）。但我覺得這裡面總是有「撿便宜」的機會，也許不是他們這個「人」不夠優秀，而是我們太常用過於單一的角度來衡量他們的履歷是否出色。所以我常會從這類申請者中，挑選2-3個參加面試，再用面試表現來衡量他們是否有潛力成為未來的黑馬。

▉應用投資思維在人才招募上

其實這種做法背後的邏輯也和投資組合管理類似：

* 把前者當成藍籌股（blue chip）: 低波動度，穩定可預期，但通常估值較高（得跟其他公司競爭同樣的人才）。關鍵在於評估他們的學習曲線和未來發展潛力。

* 後者就像轉機題材股：高波動度但估值比較便宜，從傳統的選股角度上可能不會在大部分投資人的股票池裡。有高機率可能是value trap，但如果選到一個成功的案子會帶來數倍的報酬。

* 如果是找Research Associate，會把前者的比例調到最高，因為這個職位的首要任務就是「把交代的事情做好」，吃苦耐勞遠比創意發想來的重要。另外由於希望能維持一段長期的關係（高訓練成本），我對穩定度的要求又更高。

* 如果是找實習生（容錯率較高），我會嘗試多找一些後者。就像買一堆3-6個月後到期的價外買權，我只需要付少少的權利金（時間和雇用成本），在一百個裡面找到一個10x bagger就賺到了，其他到期以後沒辦法達到內部要求的就很自然的分開，不會有太多額外的負擔。

整體來說，這套方式在過去的績效還算不錯。我們絕大多數的alumni都能在各自的領域建立起一片天地，唯一一個失敗的例子，是一位曾與我共事的同事，後來離職創業（自己建立連鎖餐飲新品牌），縱然剛開始的前幾年一度還算成功（曾接受天下雜誌報導），但後來因為擴張過快資金鏈出問題，從此人間蒸發（還有許多官司尚未解決）。當時聽到這個消息十分驚訝，因為我在跟他共事的時候，完全想像不到他會用這種方式處理問題，這也讓我重新思考在選夥伴/人才的時候是不是有什麼盲點沒考慮到。他就是標準的好學生履歷——優秀成績、台大某系學會會長、當時就申請到為數不多的交換學生機會、數個實習經驗、面試表現也可圈可點。也許就是這種一路順風順水的經歷，加上強大的企圖心，讓他過於自信然後鋌而走險，在失敗後無法誠實面對自己，最後選擇用最差的方式（欺騙）來為脫身。

▉累積一些經驗後的反思

隨著資歷累積，在各個領域接觸的人越來越多，我漸漸有一些感觸：

1. 當下能力不等於未來潛力：過去我過於看重「能力」的佔比，喜歡有即戰力的候選者。如果是短期專案性質，這種方法當然可以達到最好的成果，但經過更長時間的共事後，經常發現「過去的能力」並不能有效預測「未來的潛力」。

2. 性格與動機才是長期合作的基石：如果把眼光放遠，想要找到能共同達成長期目標的夥伴，比起「能力」來說更重要的是「個性」與「內在誘因」。長期合作中，個性契合度和目標一致性比純粹的能力更關鍵（在能力已經達到平均標準的情況下）。所以後來在面試時，我越來越少問brain teaser類型的問題（「估計台灣一年輪胎需求量」之類的），而是更多假設性的情境問題——例如「如果你被指派去做一個你完全不熟悉的產品市場規模的估算，老闆說三天後需要看到結論，你會怎麼安排整體工作流程？如果有資源限制（預算）和沒有資源限制的情況下，工作流程會有什麼不同？」。然而，上述那些特質並非簡單的履歷或幾輪面試就能完全看清，就算是加上reference check也沒辦法得到全然客觀的結論，我能做的就是儘量用問題去推敲對方思維方式，以及根據與他短暫互動的感覺，做出相對有信心的評估。

3. 現在我最看重的兩項特質分別是「值得信賴」（Trustworthy）與「好奇心」（Curiosity）：前者意味著擁有與團隊相近的價值觀與目標，同時具備解決問題的能力（沒有使用「Integrity」這個字是因為我認為它帶有太強的主觀性，而且這麼高的要求，我自己可能都做不到)。後者是驅動個人成長與創新的動力，好奇的人通常謙虛且樂於接受新觀念（不會認為自己什麼都是對的），能為團隊帶來多樣性與活力，碰到困難的時候也容易溝通。

4. 除了正式的面試流程外，我也常利用一個thought experiment來測試自己可能沒發現的潛意識：想像這個候選者順利進入團隊，某一天我們兩人被安排一同出差拜訪客戶，在五天精實的行程後，卻發現回程班機嚴重延誤導致要滯留機場六小時，這時候我的心情會有多糟？這種直覺式的反應對我在過去選夥伴時竟然意想不到的有用。

我一直認為處理「人」的事情比做分析工作複雜的太多，特別是人與人之間的化學反應是很難在事前就預測得到的（不管是更好或是更差），一開始就能找到「天作之合」的夥伴機率極低。在理想的狀態下，真正契合的團隊來自一定時間的磨合調整，在能力、個性和價值觀之間取得平衡，最終達到一個大家都能接受的狀態。